Martin von Broock y Andreas Suchanek
La crisis pone a las compañías bajo una presión masiva de costos y acciones. Los recortes parecen inevitables. Razón de más para que los tomadores de decisiones establezcan bien sus prioridades. Pues quienes piensan que lo "económico" precede a lo "ético" crean nuevos riesgos.
El estado está invirtiendo como nunca antes. Y a cambio, espera que las empresas "hagan sus contribuciones". A pesar del estímulo económico significativo, es probable que las arbitrariedades y los recortes en la economía sean inevitables. Porque incluso antes de la pandemia la digitalización y la protección del clima ya imponía presiones significativas por el cambio. Un entorno nada fácil para las inversiones en integridad empresarial y liderazgo basado en valores. “Los tiempos difíciles exigen decisiones difíciles. Y las decisiones difíciles dejan poco espacio para factores intangibles”, resumen algunas personas (así sea a sotto voce). En primer lugar, porque valores "intangibles" como la confianza o el respeto parecen contradecirse con los factores "duros", como los recortes de empleos. En segundo lugar, porque la contribución al éxito de los valores no puede reconocerse explícitamente en los balances. Mientras que el esfuerzo asociado a su gestión si es muy visible. Y precisamente en la crisis deben establecerse prioridades. Entonces: ¿creación de valor primero, y luego los principios? En seguida argumentamos en contra de una visión tan dualista como esta, con tres objeciones. A saber:
(1) Incluso las decisiones difíciles requieren cooperación
Cuanto más difícil sea una decisión, cuanto más pronunciadas sean sus desventajas para ciertos grupos, mayor serán las resistencias. Aún en estos casos las empresas dependen de un nivel mínimo de cooperación, con las personas directamente afectadas, a fin de que expresen sus protestas y resistencias en preferentemente a través de procedimientos legítimos y que mejor se abstengan de prácticas ilegítimas (como ilustran las diferentes formas de luchas laborales en Francia). Y en el caso de aquellos que no se ven afectados más que indirectamente, apoyen o al menos toleren la decisión difícil. Pero que, en cualquier caso, deseablemente no se opongan ni la saboteen. Porque con mayorías absolutas en la fuerza laboral a la vista, los interlocutores sociales, los inversionistas, los encargados de la toma de decisiones políticas y las organizaciones de la sociedad civil, las decisiones empresariales difíciles apenas si podrán imponerse, acaso solo a costos muy altos. Y el margen de maniobra será tanto más reducido, mientras los opositores y críticos de una decisión cooperen más entre si y establezcan alianzas más amplias. Mientras que la empresa misma socava sus propios esfuerzos para sumar a quien pueda cooperar con ella, en favor de sus decisiones.
(2) La cooperación requiere confianza
El requisito más básico para la cooperación es la confianza. Nadie cooperaría con una empresa sin un mínimo de confianza, especialmente en una crisis. A principios de año, el Edelman Trust Barometer 2020 con su perspectiva global distinguió dos factores como los impulsores clave para la confianza en las empresas: "Competencia" y "Ética". De acuerdo con estos resultados, la confianza en una empresa se integra, por un lado, por sus habilidades para resolver problemas (24%), por el otro por factores éticos (76%), que a su vez pueden desglosarse en ser confiables (15%), "tener propósito" en el sentido de “impacto social” (12%) e integridad (49%). La encuesta, realizada en 28 mercados, llegó a la conclusión de que, en principio, las empresas tienen habilidades altas para resolver problemas, pero solo cualidades éticas bajas y, en consecuencia, la confianza en las empresas en la mayoría de los mercados es bastante moderada (Alemania: 49%). Incluso antes de la crisis, las empresas tendrían que haber tomado medidas para ganar confianza, por ejemplo, a través de una mejor gestión de su integridad o una comunicación más clara de su propósito. El capital en confianza para afrontar las decisiones difíciles que se avecinaban era limitado. La forma en que se toman las decisiones determina las oportunidades futuras de cooperación (y también las perspectivas de éxito a más largo plazo).
(3) Quien busca respeto debe invertir.
Probablemente, nadie dentro (y fuera) de la empresa discutiría el valor "intangible" del respeto mutuo. Aunque solo sea porque todos quieren el respeto de los demás por su propio desempeño. Por lo tanto, no es coincidencia que el valor del respeto se pueda encontrar en casi todas las declaraciones corporativas de principios (y también es uno de los pocos valores compartidos globalmente). Sin embargo, el respeto no solo se muestra con palabras, sino sobre todo en hechos. Quien desea mostrar respeto de manera creíble a los demás, debe demostrar que su actitud vale algo para él. Por lo tanto, el respeto exige inversiones importantes. Y la verdadera disposición a invertir, o el "verdadero carácter" (Helmut Schmidt), solo se muestra fehacientemente en la crisis. No se trata de que el respeto signifique la renuncia general a las decisiones difíciles. Más bien, se trata de sopesar, hacer cumplir y comunicar esas decisiones para mostrar los esfuerzos que se han hecho para evitar o mitigar el daño a los demás. ¿Qué estándares utilizó la empresa para evaluar las alternativas? ¿Cómo se procesaron las objeciones de los afectados? ¿En qué medida se han restringido los intereses propios? ¿Cuánto tiempo se dedicó al análisis? Los procesos de toma de decisiones respetuosos implican, sin duda, un esfuerzo. Pero el respeto de los demás, como requisito previo para su confianza y disposición a cooperar, no se puede obtener sin un esfuerzo propio significativo. Quien solo piensa en costos y no en inversiones, mejor que mire a las crisis pasadas.
Conclusión: quien subestima los valores pone en riesgo la creación de valor en el futuro
Imagínese que, además de las medidas económicas recientemente decididas, los grupos automotrices alemanes tuvieran otros 30 mil millones de euros disponibles a corto plazo. Estos fondos podrían abrir un valioso margen de maniobra para un sector que se vio particularmente afectado por la crisis, y que es indispensable para Alemania. De hecho, las cargas especiales creadas por los grupos automotrices alemanes a raíz de la crisis del diésel hasta ahora se estiman en alrededor de 30 mil millones de euros. Otros procedimientos penales están pendientes. Independientemente de la exactitud de los cálculos, una cosa puede afirmarse: para las dimensiones y la escala del escándalo, algunas decisiones significativas aparentemente fueron tomadas a favor de los grupos automotrices en 2007 y 2008. Es decir, en el apogeo de la crisis financiera y económica. También hay muchos ejemplos relevantes de otras industrias.
Cualquiera que ahora esté planeando prescindir o suspender programas de integridad en curso y medidas basadas en valores, mejor que examine cuidadosamente los costos de oportunidad. Sobre todo, para evitar todo lo posible decisiones difíciles en el futuro.
Material cortesía del Wittenberg Center for Global Ethics en la República Federal de Alemania y de GlobalEthik en México.
Traducción del alemán de Alberto Equihua.
¡A qué escala de valores se refiere al artículo, a la educación humanista, a la empresarial? puede haber una ética dentro de la empresa ligada a la reglamentación y a manuales de operación y control, donde los empleados y trabajadores sigan las reglas en pos de la obtención de un ganancia del empresario y con la presión de no perder el empleo, muy parecida a la docilidad, o el liderazgo de quien motive a los trabajadores a hacer crecer la empresa como fuente de trabajo en ingresos para todos. O la ética humanista que impide que es cosifique al trabajador que se visualiza como un maquina más que se explota hasta el límite humano, dentro la productividad dada de …